在這個時候讀“華為的冬天”，尤有感觸，每一章、每一頁都可以和我們目前的狀況對照，都能給我們啟發(fā)，對我們理清思路大有裨益。所以，我覺得安裝分公司在這個時候開展“大學(xué)習(xí)、大思考、大討論”活動，有很重要的意義。我們要在學(xué)習(xí)“華為的冬天”的基礎(chǔ)上，結(jié)合“作風(fēng)革命、效能建設(shè)”和我們的實(shí)際情況，通過自己的思考，進(jìn)行充分地討論，確定我們下一步的工作方向。下面，我就幾個感觸比較深的點(diǎn)和大家一起交流分享。

 

進(jìn)入冬天  自救是惟一的出路

       任正非認(rèn)為，華為的發(fā)展道路不可能一直一帆風(fēng)順，狂風(fēng)暴雨是一定會來的。他希望在那個時候每一個華為人都能像蜘蛛一樣，不管遭遇多少挫折和打擊，都不要放棄，要盡自己最大的努力“補(bǔ)網(wǎng)”，等待危機(jī)過去。

 

       從2018年的分公司年終會開始，我就給大家強(qiáng)調(diào)要有危機(jī)意識，但實(shí)際上包括我自己在內(nèi)，對危機(jī)的程度都沒有充分的認(rèn)識，沒有想到困難會這么大，所以，我們也一直沒有做好充分的準(zhǔn)備。導(dǎo)致當(dāng)“冬天”來時，大家都有點(diǎn)措手不及，而且仍寄希望于下一步會有所好轉(zhuǎn)。但到今天，我覺得我們要有一個清醒的認(rèn)識了，那就是我們才剛剛進(jìn)入冬天，離春天的來臨還有一段時間，而且真正的寒冬還未到來。這種情況短時期內(nèi)是不會好轉(zhuǎn)的，不但不會好轉(zhuǎn)，還有可能進(jìn)一步惡化。我們至少要做好兩到三年的過冬打算。我們要在這個認(rèn)識的基礎(chǔ)之上來謀劃下一步的工作。冬天，最重要的是活下去，是熬過這個漫長的冬季，等待春天到來。從公司層面來說，開源節(jié)流、降本增效肯定是主題。隨之而來的就是減員、降薪、削減冗余業(yè)務(wù)等一系列措施。作為分公司，首要任務(wù)是尋找新項(xiàng)目，注入新的資金血液，帶動分公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。其次是苦練內(nèi)功，杜絕項(xiàng)目虧損，提高盈利能力。然后是機(jī)構(gòu)梳理，辭退富余人員，降低運(yùn)營成本。保障留下來的人員的工資，保留完整的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，我們就能活下來。改進(jìn)管理，提高盈利能力，我們就能在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時搶占先機(jī)，再次發(fā)展壯大，重鑄輝煌。在這樣一個背景之下，作為個人，一是不能放棄，保持信心與斗志，等待春天的來臨，二是盡自己的最大努力補(bǔ)網(wǎng)，思考我們個人需要改進(jìn)什么，我們能為分公司的改進(jìn)做什么，齊心協(xié)力，把網(wǎng)補(bǔ)牢實(shí)，抵御風(fēng)雨，渡過寒冬。

 

現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線

       現(xiàn)金流的重要自去年以來我們有了更深刻的認(rèn)識，因?yàn)橘Y金緊張的緣故，導(dǎo)致一系列問題出現(xiàn)，影響生產(chǎn)經(jīng)營的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，我們在找項(xiàng)目、接項(xiàng)目、乃至項(xiàng)目管理全過程中，都要把是否對現(xiàn)金流有利作為一個首要條件來考慮。要深挖歷史外債，持續(xù)性地保持清欠收款力度。在建項(xiàng)目要量入為出，原則上沒有收款的就不能支出。在法規(guī)允許范圍內(nèi)積極探索融資方法，解決項(xiàng)目啟動資金難題?？傊氡M一切辦法，保持現(xiàn)金流的穩(wěn)定。有了一定的儲備，才有過冬的底氣，人心才能穩(wěn)住。

 

扎扎實(shí)實(shí)地進(jìn)行批評與自我批評

       現(xiàn)在一定程度上還是存在不同輕重的形式主義，有的人發(fā)現(xiàn)問題不敢提、不想提，問題不斷積累，作風(fēng)日漸漂浮。自我批評需要的是勇氣，要敢于揭自己的瘡疤。相互批評就要實(shí)事求是，秉持一個真誠的態(tài)度，對事不對人，不搞人身攻擊，不亂扣帽子。同時要發(fā)揚(yáng)“三實(shí)”作風(fēng)，從實(shí)打?qū)嵉剡M(jìn)行批評與自我批評開始，要容許團(tuán)隊(duì)里至少有唱反調(diào)的人存在，不斷審視、修正我們的方向。

 

不斷進(jìn)行自我更新  保持企業(yè)活力

       今天，我們在用人上的矛盾還是比較突出，一些有資歷的老員工覺得地位穩(wěn)固，要么思維固化，不愿創(chuàng)新；要么貪圖安逸，不愿拼搏，條件艱苦一點(diǎn)的項(xiàng)目就不愿去；要么擺架子，只動口不動手。新員工在能力和經(jīng)驗(yàn)上都欠缺，難以勝任重要崗位。中間層本來是骨干力量，但因?yàn)橹匾恢枚急徽剂耍仙裏o望，有能力的自然就會選擇出走，導(dǎo)致人才流失。

 

       要打破這種局面，就必須要真正做到“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能升能降”的開放型用人格局。從領(lǐng)導(dǎo)班子到項(xiàng)目經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人，跟不上要求的就降級使用，大膽提拔年輕人，多給他們機(jī)會和平臺，確實(shí)做不了事的該降薪就降薪，該辭退就辭退，在分公司內(nèi)部要形成強(qiáng)烈的競爭氛圍。

 

讓聽得見炮聲的人來決策

       任正非說：“誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策”。而現(xiàn)在我們有的時候恰是相反。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)利與資源，為了控制運(yùn)營的風(fēng)險，自認(rèn)而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點(diǎn)，會降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生官僚主義及教條主義。

 

       我們的企業(yè)不大，但大企業(yè)病不輕，這固然有上級部門的要求，也有不少是分公司機(jī)關(guān)為了降低自己的風(fēng)險和責(zé)任按照慣性的管理思維加上去的。對此我們要深刻反思，在力所能及的范圍內(nèi)授權(quán)給一線團(tuán)隊(duì)，給他們加責(zé)任并減負(fù)，讓一線團(tuán)隊(duì)把更多的時間和精力投入到生產(chǎn)經(jīng)營中去。對此，任正非是這樣描述的：“基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。當(dāng)然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控?！彼?，我們的思路應(yīng)該是這樣，機(jī)關(guān)要精簡，負(fù)責(zé)服務(wù)與監(jiān)管，而不是干擾和阻礙項(xiàng)目；項(xiàng)目要有責(zé)有權(quán)，負(fù)責(zé)作戰(zhàn)。這就要求我們要提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的綜合能力，具備團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的要求，機(jī)關(guān)對項(xiàng)目的監(jiān)控要到位，一旦出現(xiàn)偏差，要能及時糾正。同時，對項(xiàng)目的獎罰要分明，一切以利潤為中心。

 

持續(xù)創(chuàng)新增強(qiáng)企業(yè)生命力

       技術(shù)創(chuàng)新我們喊了多年，但效果并不佳，至今沒有能撐得起企業(yè)核心競爭力的技術(shù)能力，原因就是往往為了評獎而創(chuàng)新，沒有和項(xiàng)目需求掛鉤，技術(shù)成果很難轉(zhuǎn)化到生產(chǎn)上，技術(shù)創(chuàng)新還是要根植在項(xiàng)目上，找準(zhǔn)創(chuàng)新的方向，確保創(chuàng)新能夠帶來生產(chǎn)力的提高。

 

       創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在技術(shù)上，還體現(xiàn)在管理上、文化上，對于我們來說，后者往往更重要。分公司雖然是個擁有五十多年歷史的老企業(yè)，但在文化的積淀和管理的規(guī)范上還有很多不足之處。我們需要積極向中建等行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)對標(biāo)，認(rèn)清在管理和文化上的差距并迎頭趕上。

 

走出去才能活下去

       長期以來，我們的任務(wù)來源基本依賴于公司，造成了分公司經(jīng)營能力低，項(xiàng)目和資金受制于土建單位，與公司一榮俱榮、一損俱損。在如今低迷的市場條件下，如果再延續(xù)這條道路，就是把自己的存活權(quán)交到了別人手上。所以我們一定要走出去，要自己拿項(xiàng)目，把命運(yùn)掌握在自己手中。這條路注定艱難，但我們一定要堅(jiān)定決心，再難也要走出去，走出去才能帶來機(jī)會與希望。

 

       企業(yè)不論大小，管理的思維都大同小異，華為成長過程中碰到的問題，在分公司都有不同程度的體現(xiàn)。所以，任正非的解決思路對我們也就有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。希望通過這次“大學(xué)習(xí)、大思考、大討論”活動，我們能夠靜下心來，認(rèn)真梳理和反思，再通過一些實(shí)實(shí)在在的舉措，不斷改進(jìn)我們的管理，把分公司今后的路走寬、走遠(yuǎn)、走活。

 

作者:何 毅